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最靠譜的執行力提升秘籍，讓你離成功越來越近！最靠譜的執行力提升秘籍，讓你離成功越來越近！ 公司是一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子，作為企業的領導班子，我們不能不考慮員工的日常生活，飲食起居，要多站在他們的角度思考問題，最后祝每個企業都能夠識別人性，打造狼性團隊！ 在上一篇文中，核心提及了變革成功 =擁抱變化心態 * 求生欲望 * 清晰愿景 * 詳實計劃>阻力（R），這個黃金公式。在變革過程中，困難一方面來自組織成員思想的抵制，另一方面來自于變革的措施執行不力，本文我們就來詳細談談企業執行力。 01 執行力危機 戰略落地過程中，組織執行危機： 1、擁有偉大的戰略愿景，有無懈可擊的戰略方案，缺乏清晰的執行思路 2、目標確定了，策略清晰了，組織在執行中卻不斷內耗 3、組織在執行中，路徑不成體系，總是揀了芝麻丟了西瓜 4、有清晰且體系的路徑，組織執行卻很難在既定的時間下完成目標 企業經營過程中，個體執行危機： 1、布置任務時，員工答應完成沒問題，做出來的結果卻大相徑庭 2、員工明明有能力做出好的結果，卻因為個人某種原因，執行大打折扣 3、平時做的好的員工，一旦沒有人督導，就開始偷懶放松 4、很多員工態度非常好，積極主動，但是做的結果總是讓上級摸不著頭腦 公司很多時候為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上，此時企業組織變成了“為了組織私利博弈而存在”而非“為了客戶創造價值而存在”，執行力低下已經成為了企業管理的最大黑洞！ 02 什么是執行力？ 我們從個人和組織兩個角度分析： 個人執行力：可以歸納為“行動力”，指的是把想干的事干成功的能力，注重細節、保質保量、按時完成任務的能力； 組織執行力：指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。 執行力在企業當中一個怎樣的定位？ 如果把企業比做一個人，企業中的高層管理者猶如大腦，要把握方向、構筑愿景、謀劃戰略； 中層就是脊梁，協助大腦完成指令的操作，并指揮四肢，基層則是四肢，根據脊梁傳遞的大腦指令和意圖去完成最終的操作，選擇執行途徑，優化工作流程，將高層的戰略意圖更好的貫徹到實際工作中，所以“執行”在整個組織當中代表一種將上級任務變成結果的具體動作，而“執行力”代表各級員工將任務變成結果的能力水平。 因此要想徹底提升企業執行力，需要從組織和個人兩個維度進行同步提升，但是在提升之前，我們要先對執行力缺乏的根因進行剖析。 03 執行力缺失的背后 組織執行力缺乏 1、戰略定力不夠，經常換方向 做一件事情比較短視，一時看不到結果就馬上調整方向，事實上沒有把事情做細 戰略方向模糊，導致執行目標不清晰 戰略實施路徑不夠科學，難以達成目標 2、上層領導管理水平不足 領導者在組織中做決策隨意，不經深思熟慮 領導者該決策的時候躲在身后不表率，猶猶豫豫 領導者在團隊中說話不算數，失去了誠信 領導者自身影響力弱，沒有靠精神去帶動組織前進 管理者無法帶領團隊按部就班的開展工作 3、沒有形成強調執行力的組織文化 沒有強有力的執行文化，就沒有嚴格執行的工作氛圍，作為行為的最高準則和終極目標的文化，其關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力 文化的傳遞和文化的貫徹有問題，文化的激勵有問題也會導致執行力低下。 4、制度、流程缺失或不夠完善 沒有相應的規律制度、工作流程 有基礎的制度、流程，但是不夠嚴謹顆粒度不夠細，不利于執行。 5、團隊執行力意識不強 中小企業的成敗與大企業很多時候是不同的，中小企業一旦招到執行不力的員工，就會花超過10倍的成本來彌補這個漏洞，唯有招對了人才能維持持久的競爭力。可以說，優秀的執行人員是完成任務的一把“金鑰匙”。 同時，很多時候企業中團隊整體高執行力的意識也遠遠不足。 6、缺乏有效的監督和考核 員工不一定會做領導安排的事，但一定會做領導檢查的事 員工不一定會做領導檢查的事，但一定會做領導考核的事 員工執行力好的時候，沒有得到及時的肯定和鼓勵 一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督，就像上學期間老師布置的作業如果不檢查，學生就會有應付和僥幸的心態出現。 個體執行力缺乏 個體執行力強，一般是指：員工能夠快速行動，并能夠在既定時間內保質保量地完成任務 兩大原因： 1、不會做——能力問題 一個員工在遇到自己熟悉的領域，往往做的結果就比較好，而一旦進入到陌生領域，就會往往效率低下，這是一種常態 2、不愿做——心態問題 這類情況往往體現在員工不知道做了有什么好處，做的目的是什么，或者在做的當下被其他個人瑣事所影響了心態 04 組織執行力提升 六點讓組織執行瞬間蛻變！ 一、企業堅定清晰而堅定的戰略方向 戰略的方向一旦確定，戰略執行過程中，面對利益誘惑而不動搖，定期復盤戰略的執行是否偏差，既要低頭走路，也要抬頭看路。 過分關注戰術和執行，是目前大多數中小企業的通病。忙于處理市場面對的各種問題，忙于解決公司的各種內耗，像一個救火隊員，哪里有火往哪里撲。殊不知環境已經發生巨大變化，再多策略上的改進，對于整體的下滑無濟于事。 任總也有類似的觀點，戰略關乎方向，指明了企業前進的道路。在別人都賺快錢的時候，華為依然只聚焦在自己的核心領域。2020年一年的研發投入達到了1418億元，相當于國內企業第二-第五名的總和，研發投入占總營收的15.9%，這是何等出色的戰略定力？ 這些費用投到金融、房地產的收益或許比研發收益高，但是華為沒有為之所動，依然聚焦和投入本行業，建立了別人難以突破的壁壘，造就了華為今天的核心競爭力。 二、領導者注重信仰影響力的建設 領導人是企業中最為核心的靈魂人物，領導人的一言一行都會時刻影響著組織中的每個成員。 論語中有一句話是這么說的，子曰：“上好禮，則民易使也。” 意思就是：在上位的人若遇事依禮而行，就容易使百姓聽從指揮�！睂τ谏吓c民的行為關系，上好禮，則民易使。領導者什么事都依禮而行，待人有敬，使人有和，民眾被感化，自然會效仿，就容易接受命令了。 《論語》里與本章內容相似的有，《論語·顏淵17》篇，季康子問政於孔子。子曰：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正？”《論語·子路6》篇，子曰：“其身正，不令而行。其身不正，雖令不從。”都是講領導者自己身正了，他們可以影響、帶領和更好地指揮老百姓了。 據原《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻微博稱：“剛剛見了一個朋友，他昨天在虹橋機場等出租車時拍了一張照片，他覺得像是任正非，和我確認一下是不是。我一看就是任正非，這位72歲的華為創始人在排隊等出租車，沒有助理和專車，絕對真實�！� 無論是深夜坐經濟艙擠在擺渡車上的任正非，還是今天在虹橋機場排隊等出租的任正非，一直以來均以睿智、低調、樸實為網友所稱道，用“既偉大又平凡”兩個詞匯點贊。作為中國企業家最杰出的代表和“珠峰”人物，任正非穿著樸素的衣衫，在機場和車廂里的人擠在一起，同經濟艙乘客一起排隊等車，有人發現了任正非，就用手機拍下他的照片，而絕不接受任何記者采訪和拍照的任正非，也沒有拒絕和制止。不由讓人感慨：真正的高人，都是平凡而又偉大！ 三、打造組織狼性文化 大家都知道，任正非的背景是一名軍人，也許是他對軍隊有一種特殊的情懷，因此，他在對華為員工進行管理時，推崇的是軍事化的管理，這逐漸形成了華為非常鮮明的軍事文化，給外界極其深刻的印象，那華為的文化是怎么來的呢？其實華為的狼性文化與軍事文化相輔相成，也就像戰狼當中的電影一樣，因為狼性可以充分代表電影中軍人的精神力量，英勇頑強拼搏，不畏犧牲，狼性與軍人精神是高度契合的。 所以華為就用軍事文化來凝聚員工，來規范員工的行為，而用狼性文化去對員工的個性和精神進行鞭策，一個注重于行為規范，一個注重于精神塑造，兩者可以說是相輔相成。華為創始團隊的成長階段，正是依托的軍事文化和狼性文化，才能不斷的成長壯大，成長為一家世界級的名企。 華為作為中國企業狼性文化的“始作俑者”，任正非將狼的性格融入管理文化，以培養出一批永遠處于饑餓狀態的“餓狼”為己任，居安思危而不是危言聳聽，任正非這樣告誡所有華為人：我們必須堅持創業初期形成的“床墊文化”，同時必須堅持長期艱苦奮斗，否則就會走向消亡。 華為創始團隊的成長階段，正是依托的軍事文化和狼性文化，才能不斷的成長壯大，成長為一家世界級的名企。 四、完善制度和流程建設 企業大了機會也多了，同時，問題也多了，“人”的因素也會越來越多。用規章制度實現非人性化管理，就會產生3方面的好處。首先，把智慧凝結下來。其次，解放了經營者。最后，實現規范化運作，抑制了人為因素。 公司的規章制度是公司管理的重要組成，它的作用是規范公司所有員工的行為，維護公司經營過程的正常秩序。它體現的是企業所有者、管理者的意志。 從狹窄思維出發，可以認為規章制度是管職工的，但從更長遠的眼光看，缺乏必要的、合理的規章制度的管理，企業是不能生存發展的。因此，規章制度既保障企業的利益，也保障職工的利益。如果從后一個觀點來看問題，我們就可以支持并嚴格遵守規章制度了。 流程是解決一個企業如何能夠更有序運營的問題：讓市場和客戶需求在企業中能夠有效傳遞，減少對于管理者的個人依賴，讓輸出的產品和服務結果更穩定，并且能夠適應需求的變化。 五、持續加強現有員工執行意識 很多時候是員工的執行意識不強，人力資源在招聘入職的時候并沒有有意識的開展員工執行力的培訓，而執行過程中也沒有去強調執行的意圖、過程、方法、目的以及相關的配套激勵也沒有到位，導致員工的執行意識很弱。 六、落實有效的監督和考核 機制（督導制度和流程設計） 保證實現目標：發現執行過程中偏離計劃的誤差并糾正偏差 控制關鍵點：抓住執行過程中關鍵點，而非事無巨細的監控，容易造成團隊士氣低下，缺乏創造性 原則與例外相結合：保持督導原則的穩定性，以關鍵點為準繩，確保實現目標 提出改善措施：督導不僅監督，也要指導，不為挑毛病，而是為促進被督導者工作的優化與有序 實時監控，確保過程受控 行為（明確督導組織和管理者的督導角色強化執行督導責任體系） 明確執行者及其職責，落實執行者的自我督導：建立與工作崗位對應的職責體系，解決執行責任落實問題 明確督導者及其職責，構建督導者責任體系：高層督導戰略執行部門的工作落地，需制定出督導計劃表，并納入到督導者的職責體系中，形成失察有責，漏查有過的組織氛圍。 手段（關鍵的追蹤與檢討步驟目標的修正與深入程序） 目標追蹤：發現目標偏差，維持目標彈性，加強上下級溝通 及時反饋：主管與執行目標下屬隨時保持聯系，并逐級呈現目標進展狀況及說明 及時輔導：分析目標執行不佳原因，并針對進行輔導 05 個人執行高效 解決員工執行力重點圍繞兩大板塊： 1、不會做——能力問題 人員能力如何提升是企業必然的面臨的課題，市場環境的變化速度快，給企業所留窗口期有限，針對人員的能力提升，給出如下建議: ①首先對企業的人才進行深入分析，企業的人才可以分為三類: 人材：這類人想干事，但是需要雕琢，企業要投入，其本人有成才的愿望。人材是人才的雛形與毛坯，是原材料，需要花費精力雕琢與培養，在企業的高度競爭的環境中，企業如何選擇人材非常重要。 人才：這類人能對工作快速的融入工作，也能快速的上手。人才是好用的，同時認同企業文化，能夠勝任一定的崗位的工作。 人財：這類人通過其努力為企業帶來巨大的財富。人財是人才的高級表現，能用經營的眼光看待崗位，能為企業持續創造價值。 ②其次要充分重視人才培訓。企業要保持長期的整體競爭優勢，在企業發展的不同的階段，以有計劃的培訓為手段，人才培育的體系要求是:涵蓋所有的人員，最大限度的發揮個人的能力。 在市場需求多變的情況下，通過開展人才培訓活動，對員工的的教育與訓練，當市場需求出現變化后，可以靈活調整作業人員，適應調整彈性生產的要求，通過培訓，使員工具備基本技能，多技能和改善技能，當需求變化時，可以快速的調整人員，實現少人化! 通過人才培育活動，提升員工的能力，有助于提升形成良好的的企業文化，隨著互聯網的發展，工作中所需的技能和知識速度更新加快。因此，員工與教育培訓已成為企業提高工作效率，增加競爭力的必然途徑。 ③重視人才培訓的手段的多樣化。人才培訓的基礎基礎是在崗培訓，并通過激勵制度和集中訓練來補充在崗培訓，從而更為有效的推進人才培訓。激勵制度包溝通制度、員工評價和激勵措施;集中培訓包括理論講述、案例教學和互動游戲等形式。 人才培訓基本模式是通過劃分不同的技能等級，確定能級標準，來制定員工的職業生涯圖，此外，對每個員工制定相應的培訓檔案，不僅制定了學習目標和計劃，明確了培訓的要求，有利用員工針對性的學習。 ④增加在崗培訓，這是人才培訓的基礎。是指管理人員對部下工作進行在崗培訓指導，針對新老員工分別制定培訓計劃，要有針對性。新員工的培訓內容可以設定為工作理念和工作技巧。對于老員工可以賦予更多的權利，鍛煉具有豐富的知識和技能。 2、不愿做——心態問題 ①我們一定要通過溝通讓他們清楚做這個事情的好處。 管理者往往會忽略一個事實，就是我們布置事情的時候，總是站在公司的角度，市場部的角度。比如你做的這個事情不管你怎么搞，反正我就要結果，所以你必須要做，這種是管理者常態的部署方式。但是并沒有真正意義上站在員工的角度去進行思考。 假設說今天要讓他們寫一個工作計劃的話，首先第一個要給他分析清楚高收入的群體，因為寫了工作計劃，有什么樣的好處？比如說當一個工作列的更細，更為細化的時候，我們就對這個結果會更加有衡量的標準，我們就能夠更加的容易實現我們想要的目標。所以，收入提高自然而然也是得以呈現的。 ②管理者要帶頭去讓員工通過做工作計劃來得到實質性的改善。 否則的話，工作計劃定出來一定是變成了走形式，員工當然也不再接受寫工作計劃這件事情，為什么毛主席帶兵打仗能夠如此強大的統領整個國家的民心，因為他永遠提倡的是：兄弟們，跟我一起上，而國民黨是：兄弟們，你們給我上。聽上去這兩句話只是字眼的差異，但是實質上有本質的區別，“兄弟們，跟我一起上”這句話是能夠讓員工發自內心的認可上級，知道上級是以身作則在幫我們的，而“兄弟們，你們給我上”這句話，在員工看來會更多的感受管理者在逃脫責任，這個至關重要。 所以為什么古代的軍王帶兵然后戰死沙場會被所有兄弟們所終身難忘，就是這樣的道理其三就是在帶員工的過程當中，一定要管控好員工的個人情緒的問題，如果說一個員工在不是那么有狀態的時候，我們再給他布置工作的時候，實際上，它是很難去執行的，就像一個人生氣的時候，做的決策很多時候呢，他做的決策肯定都是偏離實際的，所以當一個人足夠，有高檔的情緒狀態的時候，這個時候布置任務往往效果會更好。 ③從心理學的角度講，態度轉變的流程是：認知-----情感-----行為。 而管理者的發號施令其實只是第一個環節：認知。讓員工知道這是自己該做的，也知道應該怎么做。但是認知到行動之間還隔著一個情感。 也就是說，人是否行動取決于情感而非認知。 比如說：當我們看到有人在偷錢包的時候，腦子中閃現的想法是“這是不應該的，這個人真討厭，我要制止。”這里面“這是不應該的”----這是認知；“這個人太討厭了”是情感，而“我要制止他”是行動。也就是說，管理者的管理動作需要經過員工的情感周轉才能夠轉變成為行動。管理者要做的是激發人的情感，而后才能得到我們想要的結果。 而情感最簡單的反應形式就是情緒。比如說人在開心的時候會蹦跳，會感謝他人；而憤怒會帶來攻擊和報復行為；那么，管理行為如果想發生效力，其實是要激發人的正向情緒，同時要消除人的負向情緒。激發人的正向情緒就是要讓員工開心、興奮、感動、激動等感覺舒適的情緒。也就是說，管理其實研究的就是哪些管理手段能夠激發起員工的正向情緒。 正向情緒一般包括： 開心----好玩、被認可 興奮----刺激、被獎勵 激動----意外、被刺激 感動----溫暖、被關照 而被認可、被獎勵、被刺激、被關照是能夠激發其員工的執行力的情緒。 但同時，管理要小心的是一些負面情緒： 生氣----不被認可 悲哀----失去機會、應得等 憤怒----嚴重不公平、被冤枉 痛苦----壓力大、不被認可 不被認可、不平等、被冤枉、不公平等管理事件會讓員工通過產生負向情緒從而會有轉移情緒、退出公司、報復等負性的行為。 最后，我們凡是解決問題需要體系化的進行思考，全盤進行拉通，這樣一個問題才能得到本質解決！ 06 總結 執行力是戰略成功的重要因素。 個體沒有執行力，將一事無成； 組織沒有執行力，戰略就像空中樓閣； 執行力的提升，是個系統工程，也是一把手工程。 執行力提升的過程，是個人修煉升華的過程，也是組織修煉達成戰略目標的過程，是企業社會化升級的過程。 |
